面对海外业务的困局，中工国际工程股份有限公司（以下简称“中工国际”）毅然选择“二次创业”，重新定位，重新盘整，重新出发，以 “十四五 ”规划为指引，持续深化事业部公司化改革和用人机制改革，聚力提升系统内融合发展，实现了破茧重生。

　　3月30日，《国际工程与劳务杂志》公众号发布采访文章《战略调整再出发 改革助力开新局——中工国际董事长王博讲述公司逆势增长的原因》。通过对话董事长的方式，了解公司在行业深刻调整背景下逆势增长的原因。

　　原文如下：

　　记者提问：

　　中工国际是中国“走出去”战略的先行者，也是“一带一路”倡议的积极践行者，在五大多个国家建设了百余个“交钥匙工程”，是中国对外工程承包行业的优秀代表，人均创利水平和利润率一直在行业中名列前茅。但是据公司年报披露，公司在2020年显示出来的结果是亏损约1个亿。究竟是什么原因导致公司从业绩的巅峰滑到了谷底？

　　王博：

　　21世纪的前两个10年，是中工国际的 “一次创业”阶段。中工国际脱胎于原隶属于机械工业部的中国工程与农业机械进出口总公司（以下简称“中农机”），承继了中农机优秀的商务能力、优良的资产和核心业务团队，在一些细分领域构筑起较强的技术和品牌优势，并在2017年体现盈利高峰。2018年以来，在内外部多方面因素的交织影响下，公司的国际工程承包业务遭遇了增长困境，主要有以下几个原因：一是国际环境复杂严峻，行业发展波动加剧，出口信贷政策发生重大调整，公司赖以生存的传统EPC+F模式业务模式难以为继。二是占据公司重要利润来源的传统支柱市场遭遇拐点，其他区域市场业务虽然有所成效，但难以抵销支柱市场剧烈下降所带来的影响，市场布局亟待优化。三是公司专业化能力与头部企业有差距，差异化优势不足，难以在激烈的市场竞争中胜出。四是创新发展不足，在投建营业务转型方面多年探索，但尚未取得实质性突破。此外，公司在快速发展的过程中也积累了一些管理问题，比如职能管理作用发挥不够，企业运营效率有待提升；重组融合有待深入，协同效应尚未显现等等。这些因素叠加复杂严峻的世界经济形势和突如其来的新冠疫情所带来的负面影响造成了2020年的经营困境。

　　记者提问：

　　针对内外环境的深刻变化，公司在战略上如何进行调整，如何布局海外业务？

　　王博：

　　面对行业周期的剧烈波动、行业格局的深刻调整以及企业面临的困局，中工国际领导班子认识到，支撑公司20年快速发展的商业模式和发展路径已不再适应新的形势变化，必须认清形势，由内而外做出全方位、革命性的转变。公司将制定“十四五”规划作为工作的重中之重，向全系统提出“二次创业”的口号，高质量制定“十四五”规划，重新梳理战略定位，做出一系列重大调整。本次规划打破路径依赖，提出了“成为具有国际竞争力的卓越工程引领者”新愿景，重新划分业务板块，确立转型发展、融合发展和高质量发展三大发展战略，并以三项制度改革为突破口，不断完善公司治理，激发内生活力。公司还认识到，面临增速放缓、利润空间收窄、竞争日益激烈甚至行业洗牌的严峻形势，要坚持走好中工自己的道路而不被淘汰出局，必须保持战略定力，秉承长期主义，做好三个坚持。第一，坚持立足自身的资源禀赋和优势，围绕产业链和战略定位，不断锻造企业所长，利用现有资源，聚焦优势细分市场和优质客户。第二，坚持公司对专业化理念的奉行，不断提高培养干部员工队伍的专业化能力，为客户提供增值服务，创造价值。糖业、机场、医疗等领域项目的成功复制，验证了专业化道路的正确性。第三，坚实差异化的竞争优势。在行业内企业战略普遍趋同的情况下，唯有依靠“差异化”，才能争得公司发展的一席之地。打造差异化的竞争优势，就是要做正确而有难度、有门槛的事。

　　“十四五 ”规划中，公司对国际工程承包业务进行了重新布局。业务战略定位为 “一带一路 ”基础设施建设、工业工程与民生工程领域的主力军，从优化行业布局、调整市场布局，调整资源配置和加大业务创新四个方面推进国际工程业务战略的调整。在优化行业布局方面，在开发工业工程、电力工程、交通工程等业务基础上，聚焦系统内优势领域，大力开发基础设施和民生工程项目。同时，围绕“碳达峰、碳中和”目标，加大对绿色建筑、清洁能源项目的开发。在市场布局方面，综合考虑国别市场需求、客户资源情况、市场开发业绩等因素，确立重点市场，并根据实际情况战略动态调整。建立完善海外重点国家和领域的定期商业情报搜集分析体系，提高中工国际覆盖全球商业网络的营销水平。在优化资源配置方面，加强全球化资源配置，按照成本效益原则，稳妥开展属地化运营，强化经营和管理能力。借助全系统在索道、物流、医疗、能源等领域的技术、人才、供应链等方面的优势，全球调配资源，推动海外工程业务的协同发展。在业务创新方面，加大现汇项目、参股投资拉动、第三方市场合作、工程后市场以及投建营业务的开发。

　　记者提问：

　　战略制定后要实现有效的执行，需要在改革上有突破。公司在推进改革方面做了哪些努力？

　　王博：

　　企业转型除了业务转型，更为深层、更为重要的是观念转型、文化转型，以及人力资源结构、组织结构转型。为推进公司战略落实，公司在组织力的提升方面做了大量工作，对于海外业务来说，其中最重要的是聚焦“两改革”和“一提升”。“两改革”主要指的是事业部公司化改革和三项制度改革，“一提升”是指促进系统内重组融合的提升。为全面提升事业部运营管理能力。公司在2014年设立了4个事业部，本意是希望事业部自主经营自负盈亏，激发内部活力，打造利润中心。但在实际运营中存在着组织机构冗余层级多、运营效率低和跨区域人为设限等问题，不能适应市场形势的新变化。为适应战略发展的需要，2021年以来，公司大刀阔斧推进事业部公司化改革。围绕事业部组织模式、权责划分和流程优化力推各项改革措施，提升工程事业部的经营主体意识、市场竞争意识、成本管控意识和权责对等意识，全方位提升了海外事业部的运营管理能力。主要的措施包括：打破原有 “画地为牢”的区域限制，引入 “赛马 ”机制，激发组织活力；撤销原有的中间层级，实现组织机构高度扁平化，提高市场反应速度；在重点市场实施“少将排长”制，由事业部总经理、副总经理兼任重点市场驻外代表，大幅度加强前方一线的力量；在事业部领导班子新设总工程师岗位，落实派驻财务总监职责，在市场开发、特别是项目执行中严格把关，守住风险底线。

　　为推动公司战略落实和企业转型，公司在人力资源结构转型采取了积极有效的措施，大力推进三项制度改革，持续打造专业精干高效团队，营造价值创造为导向的干事创业氛围，为战略落实夯实了人力资本优势。公司通过优化选人用人机制，实现干部能上能下；通过加强劳动用工管理，实现员工能进能出；通过深化分配机制改革，实现收入能增能减。科学制定“十四五”人力资源规划，实施六大人才工程，健全人才发展通道。公司海外事业部中层以上干部开展公开竞聘，海外事业部率先推行员工业绩档案，实实在在的业绩作为能否提干的前提，一批德才兼备的干部走上了领导岗位。此外，在事业部人员结构得到优化的同时，通过差异化薪酬分配，对克服疫情困难、长期驻扎海外现场的绩优业务骨干调增薪酬，极大地提振了一线骨干的信心和战斗力，避免“劣币驱除良币”的逆淘汰现象发生，保证了海外业务骨干员工队伍的稳定。经过两年多来的改革，公司形成了可以支撑 “十四五 ”战略落地、可以推进公司改革创新发展的干部队伍基本盘，为战略落地、 “二次创业 ”的成功提供了人力资本的基础和组织保障，促进公司、团队、个人三个层面的互动成长。

　　推动重组融合，凝聚各方及众人之力，是中工国际走向振兴的重要经验。2019年5月，在集团的部署和支持下，中国中元国际工程有限公司（以下简称 “中国中元 ”，原机械部设计总院）及其所属北京起重运输机械设计研究院有限公司（以下简称 “北起院 ”）重组进入中工国际。中国中元是全国勘察设计综合实力百强企业，拥有全国最大的医疗建筑设计咨询团队；北起院是国内客运索道、自动化仓储、环保起重机械的单项冠军。中国中元和北起院成为中工国际 “十四五 ”构建 “双循环 ”新发展格局，实现再次腾飞的左右两翼。重组以来，公司大力推动重组融合提升工作，充分利用系统内各企业的优势，形成以一流的设计咨询为牵引、以先进工程技术创新为支撑、以工程总承包为载体的全价值链运作模式。在系统内部，公司促进中元国际与北起院与中工国际各事业部发挥商务、技术、融资和投资方面的优势通力合作，共同开发海外市场，取得可喜的成绩，在索道、医疗建筑、体育场馆建筑领域都有斩获。同时，公司着力加强系统内各企业以及与国机集团内兄弟企业和国机工程集团的资源对接和业务对接，积极构造产业链大协同。2022年圭亚那6家医院EPC合同的签订是公司开展大协同的标志性成果。中工国际第一工程事业部联合中国中元国际院，发挥了中国中元医疗建筑领域的设计优势和中工本部的项目融资和管理优势，强强联手，有效响应了客户的迫切需求，成功签订项目合同。

　　记者提问：

　　经过上述的战略部署和组织结构、人力资源的调整和优化，公司的海外业务的得到什么样的发展？

　　王博：

　　“十四五”规划实施以来，公司指导各业务单元认真分析市场趋势和发展前景，对不同区域、不同国别市场进行分级管理，聚焦优质客户和新兴市场，全力打造支柱市场。各事业部、子公司围绕 “十四五 ”规划部署，贯彻落实 “三个坚持 ”的原则，通过调整业务开发思路，创新融资模式，成功开发和储备了一批高质量的项目，通过精准的市场开发策略，目前已基本解决 “十三五 ”末项目青黄不接的问题。比如，公司瞄准油气行业，抓住局部市场和热点领域的发展机遇，谋定而后动，连续签约伊拉克九区原油和天然气中央处理设施两个总承包合同，合计金额约10亿美元，项目签约后立即生效。同时保持市场开发的高度敏感性，发现商机快速切入，圭亚那医院群项目从跟踪到新签乃至生效只用了短短半年时间。2021年全年，公司境外业务累计实现签约20.38亿美元，创近年新高，生效合同额6.35亿美元，同比增长174.89%。进入2022年，在RCEP生效和“稳增长”政策机遇下，海外市场开发厚积薄发，捷报频传。截至2022年第三季度，公司国际工程承包业务新签合同额累计约15.15亿美元，累计生效合同额14.99亿美元，同比增长175.42%。

　　与此同时，公司加大国内市场业务开发，强化科技驱动，积极稳妥处理历史遗留问题，经营业绩全面回升，实现了二次飞跃。2021年，公司实现营业收入 86.4亿元，同比增长 8.5%；归母净利润2.82亿元，同比增长了4倍多；每股净收益从亏损转盈为0.23元。2022年1-9月，公司国内外业务发展继续保持良好发展势头，实现收入73.44亿元，同比增长16.06%；归母净利润3.30亿元，同比增长42.21%；扣非净利润4.34亿元，同比增长233.70%。

　　两年来的战略实施取得丰硕成果，充分验证了公司 “十四五 ”规划的战略方向是正确的，具有很强实用性和指导性。实践不仅验证了公司战略的正确，也增强了公司上下对改革发展的共识，极大地提升了公司的凝聚力和战斗力，因此公司才能在形势复杂多变，风险因素增多、行业竞争加剧和行业不断洗牌的背景下，能够稳住阵脚，甚至逆势而上。