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《董事会》专题 | 中工国际：“出海”伊拉克开辟“新赛道”

　　“新质生产力以新产业、新业态和新模式快速涌现为重要特征，以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。”

　　近日，《董事会》杂志策划推出专题——《创“新”提“质”：上市公司在行动》，邀请参与第19届中国上市公司董事会“金圆桌奖”评选企业亲述实践，以推动上市公司在加快发展新质生产力的新征程上，交流互鉴，奋发有为。

　　中工国际作为此届“金圆桌奖”获奖企业，分享了本企业立足“新细分赛道”、“新市场布局”和“新资源配置”的“三新”定位，“出海”伊拉克开辟“新赛道”的实践经验。

　　原文报道：

　　坚持做困难而正确的事，可谓知易行难，但中工国际做到了。

　　近年来，这家央企国机集团旗下的上市公司，借国企改革深化提升契机持续推进“二次创业”，立足“新细分赛道”“新市场布局”和“新资源配置”的“三新”定位，瞄准油气行业发展机遇，以伊拉克九区油气中央处理设施项目为突破口，加大布局油气化工行业布局，服务国家能源安全保障，加快发展新质生产力，高质量发展迈上新台阶。

　　拿到中东油气工程市场“入场券”　　

　　当今世界不确定因素增加，不断冲击全球能源供应链产业链的稳定，能源市场波动加大，能源安全问题备受关注。而在能源需求保持刚性增长的情况下，近年来传统石油化工行业的投资呈现回升态势。据标普全球的统计，2022年全球油气上游（包括管道和液化天然气）资本支出和运营支出合计同比增长23%，达到1.13万亿美元，已经恢复至2014年峰值水平的87%。这给中国企业加大油气布局提供了机会。相比于交通设施、房屋建筑等传统业务，油气工程专业化程度高、项目体量大、竞争尚未白热化，发展前景十分广阔。

　　作为落实“走出去”战略的先行者和践行高质量共建“一带一路”倡议的“主力军”之一，中工国际具有丰富的国际工程行业经验。然而自2018年以来，受地缘政治、世界宏观经济等因素影响，国际工程承包市场需求持续下滑，不确定性因素增多，热点市场切换频繁，行业出现深刻调整，这就要求行业企业需要时刻加强形势研判，统筹考量市场潜力、优势领域、优质客户等关键要素，及时动态调整业务布局，开辟新市场。

　　2020年，中工国际科学研判国际工程承包行业形势，精准布局油气化工行业，将油气化工明确列入战略性业务领域。

　　在中东国家中，伊拉克油气资源非常丰富。根据世界能源统计年鉴，伊拉克探明原油储量高达1450亿桶，居世界第5位；已探明天然气储量为3.5万亿立方米，居世界第11位。自2020年以来，中工国际瞄准伊拉克油气市场的发展机遇，在当地设立分支机构，并与中石油、中海油下属企业、联合能源、洲际油气、安东油服等油气企业建立了合作关系，以工程总承包的模式成功实施了联合能源投资的伊拉克九区油气中央处理设施项目，取得了中东油气工程市场的“入场券”。

　　2022年，中工国际顺利签署了伊拉克九区油气中央处理设施项目，合同金额约10亿美元。2024年4月27日，随着关键阀门的缓缓开启和火炬在暮色中点燃，伊拉克九区原油中央处理设施实现了全流程投产一次成功，比原定工期提前3天。在项目现场，一座座高大设备错落有序地架起，原油处理设施运行平稳，中央控制系统在实时监测着各类数据。

　　作为非传统油气工程企业，中工国际克服了工期短、自然环境恶劣、供应链受阻等重重困难，创造了伊拉克同类项目最短工期纪录和连续1300万安全工时的骄人纪录，获得了伊拉克石油部的高度评价和赞誉。伊拉克项目的成功打响了中工国际在油气行业的品牌，为公司高质量发展开辟了一条“新赛道”，并为进一步打开中东市场奠定了坚实的基础。

　　抱团“出海”、打破常规攻克项目难关　

　　伊拉克九区油气中央处理设施项目的成功，靠的是卓越的资源整合能力和创新能力。在项目开发过程中，中工国际采取创造性的融资模式，以强大的融资能力战胜了竞争对手，赢得了业主的认可，从而成功签署公司历史上第一个油气项目。

　　签署项目后，项目组面临诸多困难。一是工期短，同类项目工期一般为3至4年，该项目只有2年。二是技术难度大，九区项目的油田地面工程涵盖了原油处理和天然气处理两大类别，对技术标准要求极高，工程难度大幅提升。三是自然环境恶劣，项目所在的巴士拉地区常年高温，最高气温达50多度，是世界上气温较高的地区之一，同时毒蛇、毒虫活动猖獗，带来的安全隐患较多；四是缺少油气专业资源和行业经验；五是当地社会各种势力交织，关系复杂。

　　面对难题，中工国际积极应对，打破常规，采取新的资源配置方式，积极整合资源，创新管理模式，在有效化解问题和矛盾的同时，以高效的运作促进了项目执行的成功。

　　一是超常规配置项目管理团队。中工国际将伊拉克九区项目定义为公司级项目，董事长对该项目高度重视，果断决策，为项目管理配置最优资源。从项目负责人的“低职高配”，到抽调其他事业部骨干，再到外聘行业内专业工程师，中工国际组成了一支220多人的油气工程专业团队，具备30多年海外工作经验的副总经理刘生承和具备丰富石油化工行业经验的公司专务杨传良出任联席项目总监。公司还专门成立第六工程事业部，并由六部总经理杨志刚担任伊拉克项目的项目经理。主要的分包商国机工程集团下属的中机工程、中石油北京院、川庆钻探等都抽调了精兵强将，由富有经验的业务骨干担任负责人。组织架构超规格配置的好处在于，能更好地担当责任，协作效率更高，实现更多优势资源更快地调动，为项目的顺利执行提供坚实的保障。

　　二是深度垂直的精细化管理模式。中工国际建立了庞大的专业管理团队，从项目的设计、采购、施工安装、调试以及项目的安全、质量、成本等各个方面进行精细化分工；同时在各管理模块集合优质资源，形成一个个专业的管理团队，进行深度垂直式的管理，施工管理深入到班组。为确保安全生产落实到位，项目组还建立了总分包一体化的安全管理团队，密切监督安全体系的运行，并创造了1300万安全工时的纪录。此外，公司还设置了独立质量部，负责项目工程总承包各阶段质量管理体系运行，在质量部的严密监控下，项目申请验收26919批次，一次报检通过率达99.47%；完成67.89万厘米焊口，焊接RT一次合格率99.06%。

　　三是与国机集团内的兄弟单位抱团出海，协同作战。伊拉克项目上，通过市场化的公开竞标，集团内蓝科高新等装备制造公司，中机工程等专业炼化工程公司，合肥通用研究院、沈阳仪表院等研究院所，以及其他优质厂商都充分参与进来。通过供应链整合，有效地解决了中工国际在油气化工行业的资源和行业经验的不足，也为国机集团的装备与服务“走出去”提供了机遇和平台。

　　四是杰出的分包商管理。中工国际秉持合作共赢的理念，很好地处理了与分包商的关系。总包商的专业团队与分包商进行无缝对接，帮助解决过程中的各种问题。在项目开发和执行过程中，供应商遇到问题，总包商在条件允许的前提下积极予以协调和支持；总包商遇到货物清关等问题，业主也不遗余力积极介入解决。这使业主与总包商之间、总包商与分包商之间，不再像甲乙方合同关系，更像是并肩作战的伙伴关系。在总包商的感召下，分包商全力投入，力保项目顺利推进。

　　伊拉克九区油气中央处理设施项目的成功，是公司科学判断形势，精准决策，通过大力开辟“新赛道”，进军新市场，采取新的资源配置方式，打响了在油气行业的品牌，为公司在中东市场的发展打开了一扇窗。通过这个项目，中工国际搭建起油气领域“朋友圈”，初步构造油气领域的产业链。未来，中工国际将以此为支点，以战略的执着、创新的理念、务实的行动，立足“三新”定位，撬动更多的油气项目，加快促进新质生产力的形成。（供稿单位：中工国际）

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