《董事会》：您为什么说中工国际的董事会建设体现出“自觉”？

王博：我们的自觉来自不忘初心，更体现在科学研判和有效执行上。

中工国际的发展历程可以用“两个最早”来概括。首先，我们是改革开放后最早一批“走出去”的“国家队”。公司前身于1982年成立，2001年正式组建为中工国际并一直将海外市场作为主战场，目前已在70多个国家和地区交付了百余个大型“交钥匙工程”，是高质量共建“一带一路”的主力军。其次，我们是中国机械工业最早的规划设计者和建设者。2019年，在大股东国机集团的支持下，公司将中国中元和北起院重组并入体系内部，这两家单位始建于20世纪50年代、自“一五计划”起就为中国工业化建设立下了汗马功劳。自此，公司具备了科工贸一体化全价值链发展、拓展国内市场的基础条件。我们涉足的是完全竞争行业，业务又高度国际化，在这样的背景下，如何运作好董事会、为高质量发展赋能是我们一直在思考的问题。

近年来，我们加强董事会建设的具体做法主要有四个方面：

一是因地制宜，科学配置专业成员。董事会建设注重优势互补、规模适中。七名董事中，两名是熟悉公司经营管理的内部董事，两名是代表大股东的股权董事，还有三名是来自工程承包、财务和企业管理领域的专业型独立董事。董事拥有不同的专业背景，在议案审议和决策时可以各尽其能、碰撞交流、集思广益、理性决策，形成开放包容、专业务实的董事会治理氛围。

二是全方位、立体式、创新性发挥董事作用。公司为董事会履职提供全方位服务支撑，每年多次组织董事会成员开展调研。调研后，董事会形成调研报告向经理层反馈，经理层迅速落实。

三是完善授权管理，提高经营决策效率，提升董事会运转效能。在董事会向经理层的授权管理制度中，公司结合经营发展和管理成熟度等因素，依据“前置不授权、授权不前置”原则，规范授权事项。在稳健放权的同时压实责任，建立经理层向董事会报告机制，董事会听取总经理年度及年中工作报告，确保授权事项“授得下、行得稳”。

四是通过董事会战略与ESG委员会，持续加大ESG治理力度。公司在连续10年披露社会责任报告的基础上，2023年发布了首份符合国际标准的ESG报告及英文版，走在央企上市公司前列，受到外方客户、国际金融机构的好评。公司ESG评级在同行业上市公司中名列前茅，且逐年提升。

《董事会》：我们注意到，2023年中工国际将董事会战略委员会更名为董事会战略与ESG委员会，增加了ESG工作职责。为何进行这样的调整？

王博：对于像中工国际这样以海外为主战场的企业，ESG是社会责任的升级版，是获得属地国家认同的不可或缺的一环。在海外经营中，我们的很多国家级客户也越来越重视ESG。中工国际致力于打造高质量、可持续、惠民生、绿色环保的精品工程，推动世界各国人民生活共享绿色发展成果。公司承建的尼泊尔博克拉国际机场项目采用国内最新技术和先进的机场设施，创造了多项“首次”，如，首次采用大空间钢结构和玻璃幕墙设计方案等；乌兹别克斯坦亚青会体育场项目融入绿色、科技、智慧的现代化设计理念，结合项目所在地区降水稀少、日照充足的特点，充分利用场馆屋顶和外立面空间铺设光伏板，满足场馆的自用电需求，做到了场馆体育功能效益和社会效益最大化；埃塞俄比亚贝雷斯1号糖厂建设项目，利用锅炉焚烧甘蔗渣发电和产生蒸汽，电和汽满足工艺设备生产需要，产生的二氧化碳等又被种植的甘蔗吸收，工艺副产品废蜜可制作饲料和酒精，滤泥和灰渣经处理又可作为甘蔗生长的肥料，是名副其实的绿色工厂。公司有很多诸如此类的项目，取得了所在国领导人或业主的高度点赞和认可，展现了中工国际良好的国际形象。2024年11月，我参加APEC工商领导人峰会期间，感受到在大家交流的过程中，达到最多共识的也是绿色低碳发展。所以，中工国际践行ESG绝不是为了贴热点，也从不将其视为一种负担，而是自觉践行，将其作为自身高质量发展的内在驱动。今天，积极有效践行ESG已经成为公司的一张国际名片。