2001年中工国际成立的时候，我正好接管孟加拉办事处，工作繁忙，对公司的成立并没有太多在意，两个成套部门合并成一个新公司，做的还是以前的事情，波澜不惊的日子下面，一颗种子悄然播下，开始了发芽开花的生命历程。
在那之前，我们只有一个成套部门，是1998年秋天以农机公司五处为班底扩展而来的，当时担任总经理的是任总，部门拥有的业务主要有孟加拉泵站、缅甸船厂和苏丹泵站三个项目。随后，以缅甸船厂项目为基础，成立了成套一部，以苏丹泵站和菲律宾等其他市场的业务为基础，成立了成套二部。到了2001年公司成立的时候，缅甸市场步入黄金时期，菲律宾市场也因为泵站、渔码头、铁路等项目蒸蒸而上。两个部门的发展势头都相当不错，不过，当时两个部门的人员并不多，加起来大概也只有五十多几人而已。
很多人还记得，1998年之前公司曾经有过双百万奖励制度，年终考核时，收汇和利润分别超过100万美元和100万人民币的员工，将获得一套住房作为奖励。从这个制度可以想象那个时候业务的规模。由于金额超过1000万美元的项目屈指可数，我参与开发和执行的苏丹泵站项目金额是1550万美元，已经算大项目了，我为此曾经自豪了好一阵子，船厂项目是公司当时最大的项目，金额9000多万美元，整个公司都为此自豪了好多年。
等到船厂项目实施完毕，公司在缅甸和菲律宾的项目规模开始逐渐增大，公司成立之前开始跟踪的、成立后不久签约的铁路项目，金额已经超过4亿美元。孟加拉帕格拉水厂项目，最开始的时候金额两亿美元，也是在1998年年底开始跟踪的。
中工国际就在这种成套项目的市场增多、规模增大、增速加快的情况下成立了。我当时工作虽然已满七年，但对前途依然懵懂无知，直觉告诉我只有做国际工程承包才有出路，所以我选择加入了中工国际。当时也有许多同事留在了中农机，后来演变为中凯国际，他们做了几年贸易后也转型做工程承包，到去年并入中工国际，算是殊途同归了。
然而，命运弄人。因为柬埔寨的项目信息，我错失了赴菲律宾工作的机会，继而又在2001年被公司派到孟加拉常驻，这一去就是四年。也正是这四年，公司发生了翻天覆地的变化。等我2004年底回到北京的时候，两个业务部门已经变成六个，公司员工人数已经超过一百人了。这期间，委内瑞拉市场的崛起，诞生了成套三部和五部，菲律宾市场诞生了成套四部，进而分流出成套六部。
这四年，尽管我对公司情况知道得不多，但这四年却是我人生最宝贵的四年之一，在这段时间里，我涉足到了各个领域的业务和多种业务模式，丰富并掌握了各种业务技能，能力、信心和视野都得到了很大的提升，到2004年年底我回国竞聘前，我已经是一个非常全面的业务能手了。
第一次参加竞聘时的紧张，恍如昨日。我清楚地记得，我竞聘的宣言是：卧薪尝胆，做一个非洲市场的拓荒者。感谢公司对我的信任，让我挑起了成套工程六部的担子。
2005年是我承担部门工作的第一个年头，部门没有在执行项目，也没有在手合同，包括我在内，部门总共七个人。我接手部门的第二天，其中一名员工就离开了我们部门。到了年中的时候，部门的助理也离开了。我们当时在理工科技大厦办公，与公司的大部队不在一起，情景好不凄惶。那一年年终的时候，部门没有任何奖项，我和年轻人们一起经受了自尊心空前的考验。
为了尽快拿到业务，我1月15日动身出门，先回孟加拉交接了工作，然后奔赴肯尼亚推动城网改造项目。这个项目并不大，只有2000万美元，可这毕竟是我们部门的第一袋下锅的米，我一口气盯了一年，到了年底圣诞节那天终于签署了商务合同。这个合同签署得很辛苦，我一度怀疑我的秃顶就是从那一年开始的。
2006年，我将肯尼亚的事情转手给部门的同事，开始开拓其他市场，当时的重点是利比亚，我们主攻电力市场。直到今天，利比亚都没有向中国公司开放这个市场。我和志鹏在的黎波里注册了公司，租了房，自己做饭，每天早出晚归，跑遍了利比亚的城市和衙门，也只是跑出一个分包的合同机会。公司最终没有同意我们承接那个分包合同。
与此同时，我们开始在吉布提、马达加斯加寻求机会。2006年8月，志鹏从利比亚、王强从苏丹分头杀向乍得，一鼓作气，拿下了乍得水泥厂项目。2006年10月，我们在马达加斯加签署了安布迪鲁卡水电站项目的框架合同，尽管这个合同没有被所有的人承认，可在我心里，它的分量却格外重，因为我坚信它会成为一系列重要事件的源头。
2007年，肯尼亚城网改造项目二期签约，一期生效实施。乍得水泥厂项目也开始办理生效前的手续。六部最艰难的三年终于快过去了。
然而，考验在没有任何征兆的情况下来临了，2008年5月，肯尼亚一期项目发现了严重的施工质量问题，返工整改引发了工人闹事的事件，我们一度焦头烂额，不过我们最终还是挺过来了。
有意思的是，我们在利比亚没有做成什么项目，可我们在那个期间交好的刘参赞从利比亚转馆到了埃塞俄比亚，他热情地邀请我们去他那里谈项目。2008年年初的一揽子机会来得实在突然了一些，在刘参赞的支持下，我们在2008年8月顺利签署了埃塞电力项目的三个合同。
2008年还有一件喜事，那个不被人承认的项目，马达加斯加安布迪鲁卡水电站项目，终于签署了正式的商务合同。
令人啼笑皆非的是，2009年的春天，马达加斯加政局突变，总统被迫逃亡，水电站项目陷入了不知道尽头的等待之中。与此同时，经过长达两年的折磨之后，乍得水泥厂项目终于在元旦那天生效了。随后生效的还有埃塞俄比亚的三个电力项目。
一切似乎是那么美好和顺利，埃塞三个电力项目之一的LOT-2变电站项目，却已经埋下了隐患。到了2010年春天的时候，土建成本严重超支直接导致了项目的停顿。在换了三个施工单位均没有效果的情况下，我们自己组织施工，最终克服了困难，度过了难关。
2010年，是肯尼亚一期的收尾年，从2003年开始跟踪的项目，到2010年9月彻底完工，整整耗时8年。还没有来得及感慨，乍得水泥厂项目已经进入了施工高峰。在忙碌的间隙，肯尼亚签署了内罗毕城网改造项目，我们在贝宁的水电站项目、马里的路桥项目、卢旺达的污水项目、乍得机场项目也在有序地推进。
到了2011年，公司进行了重组，赞比亚市场进入了六部。不久前，赞比亚签署了公路项目，乍得签署了机场项目。有望签署合同的还有马里路桥项目、卢旺达污水项目、肯尼亚二期LOT-2项目等。
这些年来，公司发生了日新月异的变化，工程承包业务稳步、快速上升，许多领域取得重大突破，单个项目的规模、公司总体规模都急剧增加；投资业务经过几年的摸索后厚积薄发，成长态势良好；公司内部治理规范透明，运转高效灵活；三相联动、新能源开发、新技术产业化等新战略的提出，更为公司的发展指明了方向。
六部从零起步，也逐渐赶上了公司的步伐，成为公司发展的一个缩影：我们曾经只有七名员工，没有市场，没有项目，现在我们的队伍已经壮大到四十七人，我们四个市场有项目在执行，在深度开发，有一个市场有签约项目等待生效，有五个以上的市场有项目在跟踪，单个项目的规模从最开始的两千万美元发展到十亿美元以上，除了工程承包项目之外，我们在非洲率先探讨产业升级，积极探讨水电站投资和土地综合开发项目，并将于今年正式投资、控股经营乍得巴阿赫水泥厂，我们还积极响应公司三相联动的战略部署，把目光及时转向矿产开发。
楚中大将，浪遏非洲，不变的是情怀；
龙行天下，共创未来，永恒的是希望。